دانلود نمونه پروپوزال آماده مدیریت

پروژه تدوین استراتژی مدیریت منابع انسانی

تدوین استراتژی بهینه مدیریت منابع انسانی؛ تحلیل نقاط قوت و ضعف، فرصت ها و تهدیدات

تدوین استراتژی بهینه مدیریت منابع انسانی دانشگاه پیام نور

 مقدمه:

امروزه، نیروی انسانی، سهم کلیدی در بقا و سودآوری شرکتها ایفا می کند و علمای مدیریت بر این باورند که توجه به عامل انسانی باعث از بین بردن عمده محدودیتها و کمبودها خواهد شد که در فرایند تولید بروز می کند . همانگونه که برای استفاده بهینه از عوامل مادی تولید برنامه ریزی استراتژیک و بلندمدت ضروری است برای استفاده بهینه از نیروی انسانی نیز باید به برنامه ریزی استراتژیک پرداخت . تدوین استراتژی مدیریت منابع انسانی یک فرایند نظام یافته برای طراحی برنامه جامع , بلندمدت , هدفمند , و ساختاریافته درباره منابع انسانی است که از روش واحد و منحصری تبعیت نمی کند .(قلی پور،۱۳۸۵)

تاریخچه مدیریت منابع انسانی

فلسفه مدیریت منابع انسانی، ساختار و سازماندهی آن به شکل امروزی، همگی نتیجه تعامل میان مجموعه حوادث و تحولاتی است که با وقوع انقلاب صنعتی در انگلستان آغاز شده و تا به امروز ادامه دارد.

البته پیدایش و رشد تدریجی آن به پیشتر از آن و به دوران باستان باز می‌گردد و شواهدی از تشکیل اصناف و بروز اعتصابات کارگری منظم و سازمان یافته در روم و مصر باستان مشاهده شده است.(سعادت،۱۳۸۴،۹)

برای دهها سال، اجرای وظایف انتخاب، آموزش و جبران خدمت کارکنان وظایف اصلی حوزه‌ای به نام مدیریت کارکنان بود. این وظایف بدون توجه به اینکه چگونه به یکدیگر مرتبط هستند انجام می‌شدند. اما اکنون حوزه‌ای به نام مدیریت منابع انسانی مطرح شده است. مدیریت منابع انسانی آنطور که در حال حاضر درک می‌شود، به جای رد یا حذف، تعمیمی از نیازمندهای سنتی اداره اثربخش کارکنان است. در این حوزه درک مناسبی از رفتار بشری و مهارت استفاده از این درک و بینش نیاز است. هم‌چنین داشتن دانش و درک از وظایف مختلف کارکنان و آگاهی از شرایط محیطی ضروری است (شرمان، بوهلندر و چرودن ۱۹۸۸، ۴).

مدیریت منابع انسانی در دهه ۱۹۸۰ ظهور کرد و توسط طرفداران آن به عنوان فصل جدیدی در مدیریت نیروی انسانی تکامل یافت. اکنون این توافق وجود دارد که مدیریت منابع انسانی جایگزین مدیریت کارکنان نمی‌شود بلکه به فرایندهای مدیریت کارکنان از منظر متفاوتی می‌نگرد. هم‌چنین فلسفه‌های اصلی آن تا حد قابل ملاحظه‌ای متفاوت از مفاهیم سنتی مدیریت کارکنان است. با این همه برخی از رویکردهای خاص مدیریت کارکنان و روابط کارکنان می‌توانند تحت عنوان رویکردهای مدیریت منابع انسانی توصیف شوند زیرا در راستای فلسفه اساسی مدیریت منابع انسانی هستند (آرمسترانگ ۱۹۹۳، ۳۳).

مدیریت منابع انسانی

پیدایش علم مدیریت منابع انسانی به توسعه علم مدیریت باز می گردد، مکتب نئو کلاسیکها مکتب روابط انسانی است، در این مکتب تاکید بر انسان و عامل فنی است. علم مدیریت نیروی انسانی از این مکتب آغاز می گردد، مدیریت استراتژیک منابع انسانی، نگاه بلند مدت برای مدیریت کردن منابع انسانی یک سازمان یا کشور است. مدیریت منابع انسانی را شناسایی ، انتخاب، استخدام تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظور نیل به اهداف سازمان می گویند. منظور از منابع انسانی یک سازمان تمام افرادی است که در سطوح مختلف سازمان مشغول به کارند و منظور از سازمان تشکیلات بزرگ یا کوچکی است که به قصد و نیتی خاص و برای رسیدن به اهدافی مشخص بوجود آمده است. مدیریت منابع انسانی در ردیف مدیریت تولید و مدیریت مالی قرار می گیرد و انجام امور مربوط به آن به عهده حوزه مشخصی قرار گرفته است.»

استراتژیک ترین عامل برای توسعه کشورها منابع انسانی قلمداد می شود به دلیل اینکه این وظیفه در سازمان تا حدی جدید می باشد لذا با وجود اهمیت آشکار آن ، همیشه ابهاماتی درباره ماهیت واقعی و نقش و وظیفه دقیق آن وجود دارد و اهمیت و ضرورت آن زمانی بیشتر به چشم می خورد که نیروی انسانی در هر سازمانی با تمام قسمتهای آن سازمان در ارتباط می باشد.

به همین دلیل باید از مدیریتی قوی برخوردار باشد تا آن را همگام با سایر قسمتها پیش ببرد . بدلیل تغییر در فلسفه وجودی منابع انسانی و همچنین جداناپذیری مسائل سازمان از مسائل پرسنلی باید مدیریت منابع انسانی از برنامه ریزی های مهم و استراتژیهای خاص برخوردار باشد. مدیریت منابع انسانی باید به امور کارکنان رسیدگی کند لذا این امر در بهبود روند کار های سازمان و میزان بهره وری آن کمک می کند، مدیریت منابع انسانی می تواند با اقدامات زیر با کاهش هزینه ها ، یا افزایش تولید و کارایی به سود بخشی بیشتر سازمان کمک کند.

  1. کاهش اضافه کاریهایی غیر ضروری با افزایش راندمان کار در ساعات عادی
  2. اتخاذ تدابیری برای کاهش غیبت و مرخصی های به ظاهر موجه و کنترل آنها
  3. طراحی صحیح مشاغل برای جلوگیری از اتلاف وقت کارکنان.
  4. جلوگیری از طرح سازمان با مدیریت صحیح و برقراری روابط انسانی و اجتماعی سالم و فراهم کردن محیط مناسبی که باعث خشنودی و رضایت کارکنان شود و در نتیجه مانع از ترک سازمان و هزینه های ناشی از آن گردد.
  5. طراحی یک سیستم بهداشت و ایمنی موثر و نظارت دقیق بر آن برای جلوگیری از بروز حوادث و متحمل شدن هزینه هایی مانند پرداخت خسارت، دارو و درمان، بیمه های بیکاری یا از کار افتادگی و ضررهای ناشی از توقف کار و اتلاف وقت.
  6. آموزش مهارتهای لازم به منظور تربیت کارکنانی که حداکثر بازدهی را داشته باشند.
  7. یافتن و استخدام شایسته ترین افراد ممکن برای هر شغلی و در هر سطحی .
  8. طراحی سیستمی برای پرداخت حقوق و مزایا که بتواند در جذب و نگهداری نیروهای کارا با سایر سازمانها رقابت نماید.
  9. تشویق متصدیان مشاغل، به گونه ای که زمینه مساعدی برای ابراز نظرهایشان درباره کاهش هزینه ها فراهم آید. و هدف اصلی مدیریت منابع انسانی در هر سازمانی کمک به عملکرد بهتر در سازمان برای رسیدن به اهداف سازمان است.کمک به افزایش تولید و میزان بهره وری مهمترین کمکی است که می توان به سازمان کرد، بهره وری را می توان استفاده موثر و درست از منابع انسانی و مالی تعریف کرد.

اگر چه مدیریت منابع انسانی نمی تواند دخالت مستقیم چندانی در چگونگی استفاده از سایر منابع در سازمان داشته باشد ولی با توجه به حضور و دخالت عامل انسانی در تمام صحنه ها، مدیریت منابع انسانی می تواند با طراحی برنامه ها و سیستمهایی برای بکارگیری شایسته نیروهای سازمان نقش مهمی در بقا و کارایی سازمان ایفا کند اگر این مسئله را در یک سازمان که با بازار سروکار دارد مثال بزنیم باز نقش عمده مدیریت نیروی انسانی را متمایز می بینیم، بعضی از شرکتها که از شهرت جهانی برخوردار هستند، همزمان با سایر استراتژیهای دیگر شرکت از مدیریت عوامل انسانی بالایی برخوردار هستند و همین امر باعث کسب شهرت آنها شده است یعنی وجود کارکنان خوب برای آنها باعث یک مزیت و برتری رقابتی شده است. مثلا شرکت هواپیمایی سنگاپور از بابت خدمه پرواز که مهارت زیادی دارند شهرت زیاد کسب کرده اند. انتخاب کارکنان که از وظایف اصلی مدیریت منابع انسانی است باید با یک برنامه ریزی دقیق انجام شود وقتی کارمندی استخدام می شود باید آموزش ببیند و از باز خورد عملکرد خویش آگاه شود باید برای کارکنان که نیاز به خدمات دارند برنامه های مشاوره و همیاری انجام شوداین خدمات دهی برای پیشبرد طرز تلقی مثبت در کارکنان و در نهایت کمک به سازمان و افزایش بهره وری است. چرا برای عوامل انسانی یک سازمان باید استراتژی خاص در پیش گرفت؟ زیرا یک سازمان ممکن است از استراتژی بسیار قوی برخوردار باشد اما اگر نیروهای متخصص و مسئولیت پذیر نداشته باشد نمی تواند به اهداف خود دست یابد یا سازمانی ممکن است برای رقابت در سطح جهانی برنامه ریزی جامع و مدون داشته باشد، ولی عوامل انسانی آن از تبحر و توانمندی برخوردار نباشند، در این صورت عملکرد سازمان با شکست روبرو خواهد شد.

مدیریت عوامل انسانی باید از تمام قوانین مربوط به نیروی انسانی آگاه باشد در واقع مدیریت او باید بر مبنای هدف باشد. یعنی تمام هدفهای فردی و برنامه های عملی آن طوری طراحی شوند که هماهنگ با هدفهای کلی سازمان ، اجرا، بررسی و بازبینی شوند.

مدیریت می تواند برای اجرای دقیق وظایف خود از روشهای مختلفی استفاده کند، باید تمام رفتارها، ویژگیهای شغلی و فردی هر یک از منابع انسانی را یادداشت کند و طبق عملکرد او ارزیابی داشته باشد نه طبق قضاوت شخصی خویش. مدیریت باید کارکنان را ملزم به استفاده از برنامه های آماده ای کند که شایستگی های کارکنان را تقویت و یا کسب دانش مهارت و توانایی های جدید را جهت بهبود عملکرد شغلی تسهیل نماید. مدیریت باید از مهارتهای انسانی برخوردار باشد یعنی توانایی کار کردن، درک نمودن و ایجاد انگیزش در کارکنان مدیریت عوامل انسانی بایدکار آفرین باشد، فرصتها را بشناسد و در موقعیتهای مناسب از آنها استفاده کند، علاوه بر این باید افراد کار آفرین را شناسایی و جذب کند، زیرا حیات سازمانها مدیون افراد خلاق و نوآوریهای آنهاست استراتژیهای هر سازمانی احتیاج به نیروی انسانی کار ا و موثر دارد و نیروهای کار آمد به راحتی در اختیار شرکت قرارنمی گیرد و این وظیفه مدیریت نیروی انسانی است که این نیروها را فراهم کند بطور کلی تمام فعالیتهای مدیریت منابع انسانی برای رسیدن به اهداف زیر است:

بهره وری بیشتر – رضایت شغلی بیشتر – بهبود کیفیت زندگی کاری – افزایش انگیزه و در نهایت تحقق اهداف سازمان.

در مدیریت منابع انسانی استراتژیک پس از آنکه مفاهیم کلی و فلسفی طراحی و تدوین شد نوبت به تدوین استراتژی فرا می رسد.در تدوین استراتژیها دو سطح وجود دارد: اول استراتژیهای سازمانی و دوم استراتژیهای کارکردی یا وظیفه ای.

مفهوم مدیریت منابع انسانی

اغراق نیست اگر گفته شود که به تعداد صاحبان اندیشه درزمینه منابع انسانی می توان از منابع انسانی تعاریفی را ارائه کرد. البته این تعاریف از وجوه مشترک زیادی برخوردار هستند.

از سوی صاحب نظران، برای این اصطلاح تعاریف زیادی ارئه شده است که ما به اقتضای بحث، به ارائه  تعاریفی از این تعاریف می پردازیم.

  • منظور از منابع انسانی یک سازمان ، تمام افرادی است که در سطوح مختلف سازمان مشغول به کارند و منظور از سازمان تشکیلات بزرگ یا کوچکی است که به قصد و نیتی خاص و برای نیل به اهدافی مشخص به وجود آمده است .(سعادت ،۱۳۷۸، ۱)
  • مدیریت منابع انسانی را شناسایی، انتخاب، استخدام، تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف کرده اند. (سعادت، ۱۳۷۹)
  • مدیریت منابع انسانی، رشته ای تخصصی است که می کوشد با ابداع و تهیه برنامه ها، سیاست ها، و فعالیت های کارآمد به ارتقای برآورد نیازها، آرمان ها و هدف های فردی و سازمانی بپردازند
  • مدیریت منابع انسانی در حقیقت استفاده از نیروی انسانی در جهت اهداف سازمان است و شامل فعالیتهایی نظیر کارمند یابی و جذب، آموزش، حقوق و دستمزد و روابط سازمانی می شود.( ویکی‌پدیا، دانشنامهٔ آزاد).
  • دکتر سیدجوادین به نقل از درانا و تیچی بعنوان جدیدترین تعریف از مدیریت منابع انسانی می نویسد، «مدیریت اداره کارکنان و منابع انسانی عبارت است از، شناسایی اهمیت نیروی کار سازمان بعنوان یک عنصر حیاتی در کسب اهداف سازمانی و استفاده چندگانه در فعالیت ها و کارکردهای منابع انسانی به گونه ای که به طور مؤثر و منصفانه ای منافع فردی کارکنان، سازمان و جامعه را تضمین نماید.
  • تخصص ویژه ای است که می کوشد رضایت منابع و هدفهای سازمان را تأمین کند و به سیاست گذاری و برنامه ریزی برای منبع به تناسب دسترسی آن به هدف بپردازد.
  • مدیریت منابع انسانی شامل انجام فعالیت‌هایی است که دارای مبانی، مفاهیم، فرایندها و ابزارهای متفاوتی هستند تا حدی که در سازمان‌های بزرگ برای برخی از آنها واحدهای مستقلی تشکیل می‌دهند. با وجود تفاوت ماهیتی بین این فعالیت‌ها، بیشتر آنها دارای ارتباط از جهت عملیات و اطلاعات هستند.
  • مقصود از مدیریت منابع انسانی سیاست‌ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه‌هایی از فعالیت‌ کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان، ارزیابی عملکرد، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان سازمان.
  • مقصود از مدیریت منابع انسانی سیاست ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که به جنبه هایی از فعالیت کارکنان بستگی دارد ، بویژه برای کارمند یابی ، آموزش دادن به کارکنان ، ارزیابی عملکرد ، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان شرکت.(پارسائیان و اعرابی،۱۳۷۸، ۲)
  • مدیریت منابع انسانی معطوف به سیاست‌ها، اقدامات و سیستم‌هایی است که رفتار، طرز فکر و عملکرد کارکنان را تحت تأثیر قرار می‌دهند(نو و دیگران ۲۰۰۰، ۴).
  • مدیریت منابع انسانی عبارتست از رویکردی استراتژیک به جذب، توسعه، مدیریت، ایجاد انگیزش و دست‌یابی به تعهد منابع کلیدی سازمان؛ یعنی افرادی که در آن یا برای آن کار می‌کنند (آرمسترانگ ۱۹۹۳، ۳۳-۳۴).
  • مدیریت منابع انسانی فرایندی شامل چهار وظیفه جذب، توسعه، ایجاد انگیزش و نگهداشت منابع انسانی است (دی سنزو و رابینز ۱۹۸۸، ۴).
  • مدیریت منابع انسانی را شناسایی , انتخاب , استخدام , تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف کرده اند و منظور از منابع انسانی یک سازمان , تمام افرادی است که در سطوح مختلف سازمان مشغول به کارند » دکتر اسفندیار سعادت
  • مدیریت منابع انسانی یعنی مدیریت کارکنان سازمان (اسکارپلو و لدوینکا ۱۹۸۸، ۴).
  • مدیریت اداره کارکنان و منابع انسانی عبارت است از , شناسایی اهمیت نیروی کار سازمان بعنوان یک عنصر حیاتی در کسب اهداف سازمانی و استفاده چندگانه در فعالیت ها و کارکردهای منابع انسانی به گونه ای که به طور موثر و منصفانه ای منافع فردی کارکنان , سازمان وجامعه را تضمین نماید.»دکتر سیدجوادین به نقل از « درانا و تیچی»
  • مقصود از مدیریت منابع انسانی سیاست‌ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه‌هایی از فعالیت‌ کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان، ارزیابی عملکرد، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان سازمان. برای مثال این سیاست‌ها و اقدامات دربرگیرنده موارد زیر می‌شود:
  1. تجزیه و تحلیل شغل (تعیین ماهیت شغل هر یک از کارکنان)
  2. برنامه‌ریزی منابع انسانی و کارمندیابی
  3. گزینش داوطلبان واجد شرایط
  4. توجیه و آموزش دادن به کارکنان تازه استخدام
  5. مدیریت حقوق و دستمزد (چگونگی جبران خدمت کارکنان)
  6. ایجاد انگیزه و مزایا
  7. ارزیابی عملکرد
  8. برقراری ارتباط با کارکنان (مصاحبه، مشاوره و اجرای مقررات انضباطی)
  9. توسعه نیروی انسانی و آموزش
  10. متعهد نمودن کارکنان به سازمان (دسلر ۱۳۸۱، ۲).

برنامه ریزی

 عبارتست از فرایندی دارای مراحل مشخص و بهم پیوسته برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیمات. برنامه ریزی فکر کردن راجع به آینده یا کنترل آن نیست بلکه فرایندی است که می‌تواند در انجام این امور مورد استفاده قرار گیرد. برنامه ریزی، تصمیم‌گیری در شکل معمول آن نیست بلکه از طریق فرایند برنامه ریزی، مجموعه‌ای از تصمیمات هماهنگ اتخاذ می‌شود. برنامه ریزی می‌تواند برای زمان حال یا آینده انجام شود. بر طبق این تعریف، تصمیم‌گیری‌های مقطعی و ناپیوسته و اتخاذ سیاستها برای پیشبرد سازمان در زمان حال یا آینده برنامه ریزی نیستند. برنامه ریزی متکی بر انتخاب و مرتبط ساختن حقایق است. حقایق مفاهیم واقعی، قابل آزمون و اندازه‌گیری هستند. دیدگاهها، عقاید، احساسات و ارزشها به عنوان حقایقی تلقی می‌شوند که فرایند برنامه ریزی بر اساس آنها سازمان داده می‌شود. همانطور که اشاره شد برنامه ریزی صرفاً یک فرایند تصمیم‌گیری نیست بلکه فرایندی شامل روشن ساختن و تعریف حقایق و تشخیص تفاوت بین آنهاست یا به عبارتی گونه‌ای فرایند ارزیابی است که در پایان آن، در انتخاب حقایق ارزیابی شده تصمیم‌گیری می‌شود. برنامه بیانی روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصمیمات است. برنامه خروجی فرایند برنامه ریزی است اما برنامه ریزی یک فرایند پیوسته است که بیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می‌یابد. برنامه‌ها تهیه شده و اجرا می‌گردند.

رویکرد مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی رویکردی جامع به مدیریت استراتژیک منابع کلیدی سازمان یعنی منابع انسانی است. مدیریت منابع انسانی نه تنها رویکردی از روی سودآوری به مدیریت کارکنان است بلکه رویکردی ویژه به روابط کارکنان با تأکید بر تعهد و دو طرفه بودن ارتباط دارد (آرمسترانگ ۱۹۹۳، ۳۷).

فلسفه مدیریت منابع انسانی

منابع انسانی مهمترین دارایی یک سازمان است و مدیریت اثربخش آنها کلید موفقیت سازمان است. اگر سیاست‌ها و رویه‌های مربوط به کارکنان سازمان با همدیگر تطابق و سهم قابل ملاحظه‌ای در دستیابی به اهداف سازمان و برنامه‌های استراتژیک داشته باشند دستیابی به موفقیت سازمانی محتمل‌تر است. فرهنگ و ارزش‌های کلی، شرایط سازمانی و رفتار مدیریتی که از آن فرهنگ نشأت می‌گیرد تأثیر زیادی بر دستیابی به تعالی مطلوب می‌گذارد. چنین فرهنگی نیازمند مدیریت شدن است بدین معنی که باید تلاشی مستمر برای ایجاد پذیرش و انجام آنها صرف شود. دستیابی به یکپارچگی نیازمند تلاش مستمر است. منظور از یکپارچگی این است که تمام اعضای سازمان با داشتن حسی از مقصود مشترک با یکدیگر کار کنند. (آرمسترانگ ۱۹۹۳، ۳۴)

اهمیت مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی برای سازمانها به مثابه یک عامل حیاتی قلمداد می شود ، زیرا مولفه اصلی تشکیل دهنده سازمانها مردم می باشند و مدیریت اثر بخش آنان ، وظیفه اصلی مدیریت منابع انسنی می باشد . امروزه اهمیت عامل انسانی و نقش منحصر به فرد او به منزله یک منبع استراتژیک و طراح و مجری نظامها و فراگرد های سازمانی از اهمیت و جایگاه والاتر از گذشته داشته بطوریکه در تفکر سازمانی پیشرفته ازانسان به مثابه مهمترین منبع و دارائی یا به تعبیری مهمترین منبع تولید هر سازمان یاد می شود . اغراق و گزافه نیست اگر بگوییم ، امروزه و در حال حاضر سازمانها برای بقاء ، انتظام و بالندگی خود تلاش می کنند تا از طریق منابع انسانی فرهیخته و آگاه در گستره جهانی به رشدی سریع ، بهبود مستمر ، کار آمدی ، انعطاف و انطباق پذیری و آمادگی برای آینده ( چالشهای آتی ) از جایگاه ممتاز در در عرصه فعالیت خود نایل شوند . منابع انسانی کلید و شاکله اصلی موفقیت و یا عدم موفقیت سازمانی به شمار می آیند و باید همواره به این نکته مهم توجه نمود که خط مشی ها و شیوه ها و کارکردهای منابع انسانی باید در کل مقید به استراتژی سازمانی بده و مدیران و رهبران سازمانها نسبت به مسائل آن شناخت و درک درستی داشته ودر مورد عواقب و پیامدهای آن حساس بوده و باشند بطوریکه مدیران سازمانی نسبت به عمده دارائی ارزشمند خود یعنی افرادی که بصورت فردی یا گروهی در نیل به اهداف سازمان نقش موثری ایفاء می کنند واقف و آگاه باشند و آنچه از مدیران و رهبران سازمانی توقع و انتظار می رود  اینکه از توانمندیهای لازم برای مهار بی نظمیها و تناقضات بر خوردار بوده و باید شفاف و صادقانه پذیرای این نکته که مسئول تبدیل شکستها به فرصت ها بوده و به نوعی رمز موفقیت آنان در این فرایند سخت و دشوار این است که در رویه ها و روشهای خود انعطاف پذیر تر و در انجام کارها با هوش تر و زیرک تر و این نکته که مهم زیر کانه کار کردن است . نه صرفاً سخت کار کردن و در انجام تصمیم گیری و اتخاذ تصمیمات اساسی و مهم خصوصاً در شرایط پیچیده سریعتر و در هدایت منابع کمیاب لایق تر و در جلب رضایت ارباب رجوع و مشتریان و به طور کلی مخاطبان موفق تر و در انجام تصمیم گیری و اتخاذ تصمیمات اساسی و مهم خصوصاً در شرایط پیچیده سریعتر و در هدایت منابع کمیاب لایق تر و در جلب رضایت ارباب رجوع و مشتریان وبه طور کلی مخاطبان موفق تر و در انجام و اجرای تغییرات بنیادی و گسترده ثابت قدم و مطمئن تر باشند و این مهم به خصیصه هایی نظیر اعتقاد راسخ نسبت به اهداف و آرمانهای مسئولیت ، پشتکار و پیگیری مداوم و علاقه کار و بی اعتنایی به شهرت و ثروت و همدلی با مردم در سرلوحه برنامه های خود میسر می گردد.

موقعیت منابع انسانی

 منابع انسانی درسازمانهای یاد گیرنده و دور اندیش از اهمیت و جایگاه ویژه و رفیعی برخوردار است. در تفکر سازمانی مدیران این سازمانها منابع و نیروی انسانی ، دارایی عظیم راهبردی محسوب می شود و از اینرو توجه مدیریت را سخت به خود معطوف نموده است .دیدگاه و نظر مدیران این نوع سازمانها که آینده را نیز از آن خود ساخته و خواهد نمود ، نسبت به مخارج امور کارکنان هزینه ای نیست ، بلکه سرمایه ای و آن هم از نوع سرمایه گذاری راهبردی وبلند مدت است . بنابراین دور از انتظار نبوده و می توان انتظار داشت که کارکنان اینگونه سازمانها برای حرکتهای خلاق و دانش محور پرورش و رشد یابند . مدیران ژرف اندیش به خوبی به این موضوع واقف اند که سازمان یعنی جمعی از کارکنان و بدون آنان ، سازمان وجود خارجی پیدا نمی کند . بنابر این اگر حتی بهترین راهبرد تولید ، بازاریابی و مالی و… در سازمان به کار رود ، ولی سازمان فاقد راهبرد توسعه منابع انسانی باشد، اینگونه سازمانها فقط در کوتاه مدت دوام و بقاء داشته و در بلند مدت راه به جایی نمی برند اگر سازمانها فاقد راهبرد توسعه منابع انسانی صحیح و درست باشند ، در معرض سقوط به ورطه نابرابریها قرار می گیرند یعنی کارکنان به جای اینکه به بهبود کار و انجام درست کارها در سازمان خود فکر کنند از امکانات سازمانی ( تلفن ، فاکس ، فضا و …) بدنبال جستجوی شغل دیگر استفاده می کنند و از امکانات به غیر اهداف سازمانی استفاده کرده و انگیزه کاری رو به اضمحلال و نهایتاً زمانیکه انگیزه هارو به زوال و افول باشد در حقیقت سازمانها رو به افول است چرا که سازمانها بدون کارکنان معنایی ندارد . باید به این نکته توجه نمود که حوزه وظایف منابع انسانی در سازمانها بسیار وسیع و گسترده است ولی متاسفانه در اکثر سازمانها واحدهای منابع انسانی  که اسم بزرگترین عصاره و دارایی سازمانها ( انسان ) را با خود یدک می کشند ، تقریباً جزو ، واحد های منفعل سازمان محسوب می شوند .  بنابراین تحولی اساسی و بنیادین در این واحدها اجتناب ناپذیر و ضروری است و تا زمانیکه راهبرد توسعه منابع انسانی به صورت کار آمد در سازمانها بویژه سامانه عادلانه پرداختها ، فعال نشود انتظار افزایش بهره وری راه به جایی نخواهد برد . در حقیقت باید به این نکته اساسی توجه نمود که مدیریت منابع انسانی سازمان منصوب مدیریت عالی سازمان است واندیشه رهبر اصلی سازمان در تمام تصمیمات و خط مشی های راهبردی سازما ن سایه می افکند وتا زمانیکه اندیشه رهبر سازمان  تحول گرا نباشد، مدیریت منابع انسانی سازمان نمی تواند تحولی را ایجاد نماید و از اینرو سازمانها نیازمند رهبرانی خدمتگذار و تحول خواه در تمامی حوزه های سازمانی ، خصوصاً در حوزه منابع انسانی ( موتور محرکه سازمان ) می باشد تا بتوانند سازمانها را از رخوت و رکود کاری رنجات دهند . ذکر این نکته ضروریست که یکی از ریشه های اصلی تمام معضلات و مشکلات سازمانها ( چه دولتی و چه خصوصی )  فقدان راهبرد صحیح توسعه منابع انسانی است در حالیکه راهبرد اصلی مدیران موفق حفظ کارکنان توانمند می باشد که می شود مدیران با الهام گرفتن از آموزه های مدیریتی دین مبین و مقدس اسلام و علوم روز مدیریت و از طریق ارج نهادن به مهمترین منبع تولید و ارزشمند ترین دارایی سازمان ( کارکنان ) راه اعتلا وپیشرفت را در پیش بگیرند

تعریف استراتژی

واژه استراتژی از لغت یونانی استراتژی گرفته شده است که در حدود ۴۰۰ سال پیش از میلاد به کار می رفته و به هنر و علم هدایت نیروهای نظامی گفته می شده است. در تعریف استراتژی آمده است : استراتژی عبارت است از طرحها و برنامه‌های مدیریت برای کسب نتایج منطبق با رسالت و هدفهای سازمان در جای دیگر آمده است: استراتژی طرحی است جامع، واحد و کامل که برای رسیدن به هدف از برتریهای ویژه موسسه برای رویارویی با تغییرات عمده محیطی استفاده می کند. بروس هندرسون صاحبنظر برجسته و موسس گروه مشاوران بوستون، استراتژی را این گونه تعریف می‌کند: ایجاد یک مزیت منحصر به فرد برای تمایز سازمان از رقبا. و اساس کار را مدیریت این تمایز می‌داند(گروه مترجمان توسعه مدیریت، آبان ۱۳۸۲)

مدیریت استراتژیک منابع انسانی

تعریفهای متعددی برای مدیریت استراتژیک منابع انسانی بیان شده است که در اینجا به چند مورد از آنها اشاره می‌شود‌:

  • مرتبط ساختن مدیریت منابع انسانی با هدفهای کوتاه مدت و بلند مدت استراتژیک برای بهبود عملکرد سازمان و ایجاد فرهنگ سازمانی که بتوان انعطاف پذیری و خلاقیت را تقویت کرد (Truss et,al,1994).
  • استفاده از منابع انسانی به صورتی برنامه ریزی شده و انجام کارهایی با هدف قادر ساختن سازمان برای تامین هدفهای مورد نظر(,Wright1992)
  • دور اندیشی فراگیر، نوآور و تحول گرایی سازمان یافته در تامین منابع انسانی سازمان، پرورش و بهسازی آن، تامین کیفیت زندگی کاری برای آن و بالاخره به‌کارگیری بجا و موثر این منبع استراتژیک با شناخت و اعمال جنبه های تاثیر پذیری و تاثیر گذاری محیط درون سازمانی و برون سازمانی در راستای تبیین استراتژیها، به منظور تحقق رسالت و هدفهای سازمان(میرسپاسی، ۱۳۸۱)
  • مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی، بر نقش مهم مدیریت منابع انسانی استوار است که بر ماهیت استراتژیک منابع انسانی و بر یکپارچه شدن استراتژی منابع انسانی با استراتژی سازمان تاکید می‌کند.
  • مدیریت استراتژیک منابع انسانی را چنین توصیف کرده است: «تمامی فعالیتهای موثر بر رفتار افراد در برانگیختن آنها به طراحی و اجرای نیازهای استراتژیک سازمان.( شولر ،۱۹۹۲)
  • مدیریت استراتژیک منابع انسانی را الگوی تخصیص برنامه‌ریزی شده منابع انسانی و انجام فعالیت‌های موردنظر برای کمک به سازمان در رسیدن به اهدافش می‌دانند.( رایت و مک ماهان ،۱۹۹۲)
  • مدیریت استراتژیک منابع انسانی، روشی است برای تصمیم‌گیری درباره مقاصد و طرح‌های سازمان که به مسائلی، مانند: اشتغال، کارمندیابی، آموزش، پاداش و مدیریت عملکرد کارکنان مربوط می‌شوند. در واقع مدیریت استراتژیک منابع انسانی به طور کلی به روابط میان مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک سازمان می‌پردازد.(آرمسترانگ،۱۳۸۴)
  • وجه تمایز اصلی میان مفاهیم سنتی مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک منابع انسانی، از دیدگاه گست (۱۹۸۹) میزان یکپارچگی مدیریت منابع انسانی با فرایندهای تصمیم‌گیری استراتژیک سازمان به منظور مقابله با تغییرات محیطی است.
  • بیر (۱۹۹۷) بر این باور است که محیط رقابتی، جهانی شدن و تغییرات مداوم بازار و فناوری، دلایل اصلی دگرگونی مفاهیم مدیریت منابع انسانی و تبدیل آن به مدیریت استراتژیک منابع انسانی است. مفاهیم سنتی مدیریت منابع انسانی تنها بر مهارتهای فیزیکی، آموزشهای خاص، تخصص‌های ویژه و کارایی فردی کارکنان تاکید می‌کرد و به جای آنکه به افراد توجه کند، به کارهایی که توسط افراد انجام می‌شد، تمرکز می‌کرد. در حالی‌که مدیریت استراتژیک منابع انسانی، علاوه بر توجه به موارد یاد شده، به تمام بخشها، اثربخشی کلی و یکپارچگی فعالیت‌های مختلف سازمان، تاکید می‌ورزد. (آرمسترانگ، ۱۳۸۴)
  • مدیریت استراتژیک منابع انسانی پاسخی به نیازهای جامعه پویا و رقابتی سازمان های امروز است. بسیاری از سازمان ها به تجربه دریافته اند که توجه به منابع انسانی ضمن افزایش بهره وری، توانایی آنها را در عرصه رقابت افزایش داده، احتمال بقا و ماندگاری آنها را نیز تا حد زیادی بالا می برد.(ابطحی،۱۳۸۲)

اهداف مدیریت استراتژیک منابع انسانی

هدف اصلی مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ایجاد دیدگاه کلانی است که امکان پرداختن به مسائل اساسی کارکنان را فراهم آورد. مدیریت استراتژیک منابع انسانی موجب بهره­‌مندی سازمان از کارکنان ماهر، متعهد و با انگیزه در تلاش برای رسیدن به مزیت رقابتی پایدار می‌شود. (Armstrong,2006)

هدف آن، ایجاد حس هدفمندی و جهت‌دار بودن در محیط‌های اغلب پرتلاطم امروزی است تا بدین وسیله نیازهای تجاری سازمان و نیازهای فردی و گروهی کارکنانش از راه طراحی و اجرای برنامه‌ها و سیاست­های منسجم و عملی منابع انسانی تامین شود. (آرمسترانگ، ۱۳۸۴) دایر و هولدر (۱۹۹۸) بر این باورند که مدیریت استراتژیک منابع انسانی باید چارچوبی واحد، گسترده، اقتضایی، و یکپارچه ایجاد کند. (Armstrong,2006)

مدیریت استراتژیک منابع انسانی سه هدف مشخص دارد:

  1. بهره وری
  2. کیفیت زندگی کاری
  3. پیروی از قانون

بهره وری

که نتیجه آن افزایش عملکرد، کاهش غیبت، کاهش ترک خدمت و کاهش شکایتها است. بدون شک افزایش بهره وری یکی از مهمترین هدفهای هر سازمان است. هر چند مدیران و کارشناسان امور منابع انسانی نمی توانند بر عوامل سرمایه و مواد که در بهره وری اثر دارند به طور مستقیم نفوذ بسیار داشته باشند ولی می توانند در بهره گیری از نیروی کار، بینش مدیریت ارشد درباره منابع انسانی و شیوه کار منابع انسانی در سازمان ( که در بهره وری اثری بسزا دارند ) به گونه ای خاص نفوذ کنند‌.

 بهبود کیفیت زندگی کاری

که نتیجه آن افزایش مشارکت در کار، افزایش رضایت از کار، کاهش فشار عصبی و کاهش سوانح است. کارکنان امروزی، بیشتر از گذشته درخواست درگیری و مشارکت در کارهای خود را داشته، آرزو دارند در کارهایشان خود کنترلی داشته باشند. گفت وشنود با کارکنان و بر انگیختن آنان به ارائه نظرهایشان از جمله کارهای سودمندی است که مدیران ارشد سازمان، به انجام رساندن آنها را از سوی مدیریت منابع انسانی خود، انتظار دارند.

 پیروی از قانون

که نتیجه آن کاهش یا از میان رفتن جریمه های قانونی، افزایش خوش بینی اجتماعی و شهرت سازمان نزد عموم است. مدیریت منابع انسانی باید پیوسته در جریان قوانین و آرای جدید به نیروی کار قرار گیرد و توجه داشته باشند که قوانین برای آسایش و راحتی هر چه بیشتر منابع انسانی در سازمانهاست، نه وسیله ای برای مچ‌گیری و آزار منابع انسانی.

استراتژی حوزه‌­های مختلف منابع انسانی

پس از بررسی فضای شکل­‌گیری استراتژی­های منابع انسانی سازمان، در این بخش به منظور بررسی استراتژی­های حوزه‌­های کارکردی منابع انسانی، الگوی پایه‌­ای برنامه­‌ریزی استراتژیک منابع انسانی که روش سنتی برنامه­‌ریزی بوده، رویکردی بالا به پائین دارد را مبنا قرار داده، آن را مورد مطالعه دقیق‌­تر قرار می‌‌دهیم. این الگو که در (شکل ۱) نشان داده شده است، چگونگی تبدیل استراتژی‌های سازمان را به استراتژی‌های منابع انسانی و استراتژی‌های حوزه‌­های مختلف آن، بیان می‌کند.

همان گونه که در شکل ملاحظه می‌شود، در این الگو پس از مشخص شدن استراتژی‌های سازمان که با توجه به چشم‌انداز، مأموریت، ارزشهای سازمان و با بررسی محیط داخلی و خارجی آن به دست می‌آید، استراتژی‌های کلان منابع انسانی تدوین می‌شوند. تدوین این استراتژی‌ها نیز مستلزم بررسی عوامل محیطی، با تمرکز بر عوامل مرتبط با نیروی انسانی سازمان است.. (Kane & Palmer, 1995)

هر یک از عوامل داخلی و خارجی، نقشی کلیدی در تعیین استراتژی­های منابع انسانی سازمان ایفا می­‌کنند. تغییر در هر یک از این عوامل می­‌تواند باعث ایجاد دگرگونی­‌هایی اساسی در جهت­‌گیری­های منابع انسانی سازمان شود. بنابراین بررسی مستمر این عوامل به منظور اتخاذ استراتژی­ها و سیاستهای درست منابع انسانی سازمان، کاملاً ضروری است.

پس از تدوین استراتژی‌های کلان منابع انسانی، استراتژی­های حوزه‌های عمومی منابع انسانی، یعنی: مدیریت تأمین منابع انسانی، مدیریت توسعه منابع انسانی، مدیریت عملکرد، مدیریت پاداش و مدیریت روابط کارکنان تعیین می‌شوند. هدف از انجام این کار، تبدیل استراتژی‌های کلان منابع انسانی به استراتژی‌های حوزه‌های مختلف کاری منابع انسانی است. بدیهی است در تدوین استراتژی‌های حوزه‌های منابع انسانی نیز باید ضمن توجه به استراتژی‌های کلان، به بررسی عوامل محیطی مؤثر بر آن حوزه خاص پرداخته شود. (Kane & Palmer,1995)

استراتژی­های مدیریت منابع انسانی

استراتژی­های مدیریت منابع انسانی سازمان­ها در قالب این پنج حوزه عمومی به قرار زیر است :

الف) تامین منابع انسانی

تامین منابع انسانی، متضمن وجود کارمندان مورد نیاز، برای انجام فعالیتهای سازمان است. کیپ (۱۹۸۹) هدف از طراحی و اجرای استراتژی‌های جذب مدیریت منابع انسانی را چنین عنوان کرده است: «هدف، به دست آوردن و جذب کارکنان مناسبی است که از شایستگی‌ها، مهارت‌ها، دانش و پتانسیل لازم برای دیدن آموزش‌های آتی برخوردار باشند. روشهای انتخاب و جذب کارکنانی که به بهترین شکل می‌توانند این دسته از نیازهای سازمان را تأمین کنند، باید به عنوان فعالیت اساسی سازمان قلمداد شوند و اکثر سیاستهای منابع انسانی که در جهت پرورش و انگیزش کارکنان طراحی می‌شوند باید بر پایه این فعالیت‌ها بنا نهاده شوند». (آرمسترانگ، ۱۳۸۴) به بیان دیگر برنامه‌ریزی منابع انسانی فرایند بازنگری نظام­‌مند نیازمندی­های سازمان، به نیروی انسانی است؛ برای تضمین اینکه نیروی انسانی مورد نیاز سازمان با مهارت­های مورد نظر در زمان لازم در اختیار قرار دارند (Dessler,2005)

برنامه‌ریزی منابع انسانی را از دو جنبه می‌توان مورد بررسی قرار داد:

  1. برنامه‌ریزی سخت منابع انسانی
  2. برنامه‌ریزی نرم منابع انسانی

برنامه‌ریزی سخت منابع انسانی مبتنی بر تجزیه و تحلیل کمی است و تضمین می‌کند که تعداد مناسبی از کارکنان کارآمد به هنگام نیاز، موجود است. اما جنبه نرم برنامه‌ریزی منابع انسانی پیرامون ایجاد فرهنگ سازمانی است، که میان اهداف سازمان و ارزشها، باورها و رفتارهای کارکنان هماهنگی و انسجام برقرار کند.

پس از مشخص شدن این نکته که سازمان به چه تعداد نیروی کار، در چه زمانی و با چه مهارتها و شایستگی­هایی نیاز دارد و نیز با مطالعه وضعیت عرضه نیروی کار در محیط پیرامون سازمان، و برآورد نیازهای آتی سازمان، مدیران منابع انسانی از راه جذب و حفظ نیرو و یا ایجاد انعطاف‌پذیری در سازمان، نیروی انسانی مورد نیاز را تامین می‌کنند.

جذب نیرو: جذب نیروهای کارآمد از خارج سازمان به منظور مرتفع ساختن نیازهای منابع انسانی، مستلزم انجام این فعالیتها است:

  1. تعریف نیازهای مهارتی و شایستگی‌‌های رفتاری
  2. . تجزیه و تحلیل عوامل مؤثر بر تصمیم پیوستن به سازمان، مانند:
  • حقوق و مزایا،
  • فرصت‌های ارتقای شغلی،
  • فرصت بهره‌گیری از مهارتهای موجود یا کسب مهارتهای جدید
  • راضی کننده بودن شغل (میزان وظایف، اختیارات و استقلال در انجام کار)
  • شهرت سازمان
  • امکان مشارکت افراد در سازمان
  • محیط کار جذاب
  1. تجزیه و تحلیل فعالیتهای رقیبان: بررسی این موضوع که رقیبان سازمان در زمینه عوامل مؤثر بر تصمیم افراد چه اقداماتی انجام می‌دهند
  2. تدوین ابزار و فنونی به منظور جذب بهترین کارکنان به سازمان. مانند مصاحبه‌های ساختاریافته و آزمون‌های روان‌سنجی. (Business Fundamentals,2002)

حفظ نیرو: با توجه به چالش­های فراوان جذب نیروی انسانی که از کمبود نیروی کار متخصص، رقابت شدید برای جذب نیروهای ماهر و قوانین و مقررات استخدامی نشئت می‌گیرد، مسئله حفظ منابع انسانی از اهمیت فراوانی برخوردار است. مطالعات انجام شده در زمینه علل ترک شغل افراد در سازمانها نشان می‌دهند که عواملی چون آینده ضعیف شغلی، عدم علاقه به کار، احساس کم ارزش تلقی شده توسط سازمان، کافی نبودن وظایف کاری، عدم دریافت پاداش مناسب، عدم برخورداری از موقعیت اجتماعی مناسب، محیط کاری خسته‌کننده، احساس تبعیض، فقدان انسجام گروهی و پرداخت غیرمنصفانه و غیر رقابتی دلایل اصلی ترک

شغل را تشکیل می‌دهند. بنابراین موارد زیر را می‌توان به عنوان استراتژی‌های حفظ منابع انسانی برشمرد:

  1. طراحی مناسب مشاغل (از نظر تنوع، استقلال، امکان رشد و فضای کاری)،
  2. جبران مناسب و عادلانه خدمات و ارائه پاداشهای مناسب به افراد.
  3. ایجاد نظام مدیریت عملکرد قوی.
  4. آموزش، توسعه مهارتها و شناخت توانمندی‌های بالقوه افراد
  5. ایجاد مسیرهای شغلی مشخص و آینده کاری روشن
  6. ایجاد تعهد در کارکنان
  7. تشکیل گروه‌های کاری. (آرمسترانگ، ۱۳۸۰)

انعطاف‌پذیری: بنا به گفته اتکینسون (۱۹۸۴) ، هدف از استراتژی انعطاف‌پذیری باید ایجاد یک شرکت منعطف از راه فراهم آوردن انعطاف‌پذیری بیشتر عملیاتی و نقشی باشد. تخصیص بهینه فعالیتها به کارکنان، استفاده حداکثر از زمان، برونسپاری برخی از فعالیتها و توسعه مهارتهای کارکنان، به­ گونه‌ای که قابلیت ‌انجام مشاغل مختلف را داشته باشند، از مسایلی است که باید موردنظر قرار گیرد. (آرمسترانگ، ۱۳۸۰) این امر بسیاری از دغدغه­‌های مدیران سازمان را در ارتباط با جذب و حفظ نیروی انسانی، به ویژه در شرکت­های پروژه­ محور مرتفع می‌­سازد.

ب) توسعه منابع انسانی

پیدایی دانش و فناوری‌های نوین، تحولات صنعتی و همچنین جهت‌گیری‌ها و استراتژی‌های جدید سازمانها، آنها را ناگزیر می‌سازد برای بقا در عرصه رقابت، به سوی آموزش و توسعه مداوم منابع انسانی خود گام بردارند. (آرمسترانگ، ۱۳۸۰) والتون (۱۹۹۹) توسعه استراتژیک منابع انسانی را چنین توصیف می‌کند: «توسعه استراتژیک منابع انسانی شامل این موارد است: ایجاد، حذف، اصلاح و تعدیل مسئولیت­ها و فرایندها و راهنمایی و هدایت افراد به شیوه‌ای که همه افراد و گروه‌ها به مهارت‌، دانش و شایستگی‌هایی که برای قبول و انجام وظایف فعلی و آتی سازمان لازم است، مجهز شوند». (آرمسترانگ، ۱۳۸۴)

هدف از توسعه استراتژیک منابع انسانی، ایجاد چارچوبی فراگیر و یکپارچه برای پرورش کارکنان است. بخش اعظم فرایندهای توسعه منابع انسانی متوجه فراهم آوردن محیطی خواهد شد که در آن محیط، کارکنان به یادگیری و توسعه دانش و مهارت‌های خود ترغیب شد. ممکن است فعالیتهای مرتبط با توسعه منابع انسانی شامل برنامه‌های سنتی آموزشی نیز باشند، اما تأکید این فعالیتها بر توسعه سرمایه معنوی سازمان و ترویج و ارتقای پویایی سازمانی، گروهی و فردی است. افزایش شایستگی‌ها و قابلیتهای کارکنان سازمان باید به عنوان یکی از سیاستهای اصلی توسعه منابع انسانی مورد توجه جدی قرار گیرد.

ج) مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد، حوزه‌ای از منابع انسانی است که می‌تواند بیشترین سهم را در بهبود عملکرد سازمان داشته باشد. هدف از استراتژی‌های مدیریت عملکرد، افزایش اثربخشی سازمان، افزایش بهره‌وری کارکنان و گروه‌ها و کسب سطح بالاتری از مهارت، شایستگی و افزایش تعهد و انگیزه در کارکنان است. استراتژی‌های مدیریت عملکرد به مسائلی همچون چگونگی مدیریت سازمان برای رسیدن به اهداف تعیین شده، می‌پردازد. مدیریت عملکرد را می‌توان به عنوان روشی استراتژیک و یکپارچه برای فراهم آوردن موفقیتی پایدار برای سازمانها از راه بهبود عملکرد کارکنان تعریف کرد. مدیریت عملکرد از این جهت استراتژیک است که به مسائل گسترده‌ فراروی سازمان می‌پردازد؛ اینکه آیا در محیط خود به گونه‌ای اثربخش فعالیت می‌کند و اینکه جهت کلی حرکت سازمان به سمت دستیابی به اهداف سازمانی است یا خیر؟ استراتژی‌های مدیریت عملکرد اهداف عمده زیر را دنبال می‌کنند:

  • کمک به نیروی انسانی در جهت بهبود عملکرد
  • توسعه و پرورش کارکنان در جهت طی مسیر شغلی
  • استفاده از نظرات کارکنان برای بهبود سازمان
  • مشارکت و تشویق کارکنان
  • گردآوری اطلاعات لازم برای جبران خدمت کارکنان
  • کشف نقاط قابل بهبود و برنامه‌­ریزی برای بهبود آنها (Dessler,2005)

سیستم مدیریت عملکرد را می‌توان متشکل از سه جزء: عوامل مورد ارزیابی، ورودی‌ها و خروجی‌های سیستم دانست. عوامل اصلی مورد ارزیابی سیستم مدیریت عملکرد عبارتند از:

  • میزان دستیابی به اهداف،
  • رعایت ارزشهای اصلی سازمان،
  • ویژگیهای افراد، مانند: انگیزه، مهارت‌های فردی و خلاقیت توان بالقوه افراد.

ورودی‌های سیستم را می‌توان با این عنوان‌ها زیر بیان کرد:

  • محدوده‌های مورد ارزیابی
  • عوامل کلیدی موفقیت و شاخص‌های عملکرد
  • قابلیت‌های موردنیاز سطوح مختلف سلسله مراتب شغلی
  • اهداف یا الزامات مشخص مشاغل گوناگون.

و در نهایت خروجی‌های سیستم موارد را در برمی‌گیرند:

  • ارزیابی و درجه‌بندی عملکرد
  • برنامه‌های بهبود عملکرد مانند آموزش
  • برنامه بهبود شغلی
  • ارزیابی از پائین به بالا.

شرط مهم و اساسی در پیاده‌­سازی استراتژی­های مدیریت عملکرد، برخورداری از حمایت کامل مدیریت ارشد و مشارکت کامل مدیران صف است. نقش کارکنان در فرایند مدیریت عملکرد نیز باید بسیار دقیق و روشن باشد، زیرا آنان باید این فرایند را از خود بدانند و با مشارکت خود زمینه بهبود عملکرد سازمان را فراهم آورند. سازمانهایی در بهبود عملکرد خود با توفیق همراه خواهند بود که به این هدف بنیادین توجه کنند: «ایجاد فرهنگی که در آن افراد و گروه‌ها مسئولیت بهبود مستمر فرایند کسب و کار و مهارتها و میزان مشارکت خود را به عهده می‌گیرند». (آرمسترانگ، ۱۳۸۰)

د) استراتژی­های پاداش

استراتژی‌های پاداش بر چگونگی تهیه و طراحی برنامه‌ها توسط سازمان، به منظور اطمینان از اینکه رفتارها و عملکرد مؤثر کارکنان در تحقق اهداف سازمان مورد تقدیر قرار می‌گیرند، تمرکز می‌کنند. همان گونه که گومز- مجیا و بالکین (۱۹۹۲) معتقدند، استراتژی پاداش عبارت است از «به ­کارگیری مطلوب سیستم‌ پاداش به‌عنوان یک ساز و کار یکپارچه­‌ساز کلیدی که از راه آن تلاشهای واحدهای فرعی مختلف و کارکنان آنها به سمت تحقق اهداف استراتژیک یک سازمان جهت داده می‌شود.» استراتژی پاداش باید بر پایه این اصل مهم بنا نهاده شود که منبع نهایی ایجاد ارزش کارکنان سازمان هستند. این امر به معنای آن است که فرایندهای پاداش باید به گونه‌ای خلاق به نیازهای کارکنان و نیازهای سازمان پاسخ دهد. مبنای این استراتژی باید الزامات سازمان به بهبود عملکرد در کوتاه مدت و بلندمدت باشد. استراتژی پاداش می‌تواند از تغییر حمایت کند، فعالیت سازمان را تقویت کرده و رسمیت ببخشد.

استراتژی پاداش باید موجب انسجام و یکپارچگی فرایندها و سیاستهای پاداش با استراتژی رشد و بهبود عملکرد شود. همچنین این استراتژی باید باعث تقویت ارزشهای سازمان، به ویژه ارزشهایی مانند: خلاقیت، کارگروهی، انعطاف‌پذیری، کیفیت و ارائه خدمات به مشتری شده، نیز موجب بهبود فرهنگ سازمانی و گسترش رفتارهای مطلوب در بخش‌های مختلف سازمان شود. در این صورت استراتژی پاداش می‌تواند نقش مهمی در تحقق اهداف سازمان ایفا کند. (آرمسترانگ، ۱۳۸۴)

Great things in business are never done by one person. They are done by a team of people.

Steve Jobs Apple co-founder

استراتژی پاداش می‌تواند جهت‌گیری‌های گوناگونی داشته باشد:

  • جذب و حفظ نیروی انسانی،
  • ایجاد انگیزه در افراد برای بهبود عملکرد،
  • ایجاد انگیزه در افراد برای مشارکت بیشتر در برنامه‌های سازمان. (Business Fundamentals, 2005)
  • هدف، ایجاد استراتژی پاداشی است که تناسب و توازن فرایندها و سیاست‌های پاداش با اهداف کسب و کار و منابع انسانی سازمان و عملی بودن آنها را تضمین کند. عواملی که در تدوین استراتژی پاداش تأثیرگذار هستند را می‌توان بدین گونه بیان کرد:
  • قوانین و مقررات: الزامات قانونی دولت درباره پرداخت­ها و عقد قرارداد
  • سیاست­های سازمان: سیاست­های مدیران ارشد در ارتباط با استراتژی­ها و وضعیت مالی سازمان
  • سیاست­های اتحادیه‌­ها و اصناف،

وضعیت بازار: میزان پرداخت­های موجود در بازار کار

یکی از نکات قابل توجه در پاداش کارکنان، ایجاد تناسب میان نیازهای افراد و پاداش‌های تخصیص داده شده به آنان است. با توجه به اینکه افراد مختلف دغدغه‌ها و نیازهای متفاوتی دارند، پاداش‌های در نظر گرفته شده برای آنان باید متناسب با نیازهایشان باشد. این امر موجب اثربخشی بیشتر استراتژی پاداش و ترغیب افراد برای تلاش بیشتر در جهت تحقق اهداف سازمانی می‌شود. (Dessler,2005)

ه) مدیریت روابط کارکنان

اساس الگوی مدیریت منابع انسانی در زمینه روابط کارکنان را می‌توان بدین‌گونه بیان کرد که مدیریت روابط کارکنان، عاملی برای ایجاد و توسعه تعهد در کارکنان، تاکید بر منافع متقابل، تغییر رویه‌ از چانه‌زنی گروهی به سوی قراردادهای فردی، بهره‌گیری از تکنیک‌های افزایش مشارکت کارکنان مانند حلقه‌های کیفیت یا گروه‌های بهبود، تاکید پیوسته بر کیفیت، افزایش انعطاف‌پذیری در توافقنامه­‌های کاری، تأکید بر کار گروهی و هماهنگ ساختن شرایط برای همه کارکنان است.

استراتژی روابط کارکنان با توجه به شرایطی که پیش‌روی سازمانهاست، طراحی می‌شود. عواملی چون استراتژی سازمان، چارچوبهای قانونی، مسائل اقتصادی، اجتماعی و سیاسی، و سیاست‌های کلان کشوری و بین‌المللی موضوعاتی هستند که بر استراتژی روابط کارکنان تأثیر فراوانی دارند. ایجاد روابط مناسب با اتحادیه‌ها و کارکنان یکی از استراتژی‌های بنیادی هر سازمانی است. این امر باعث ایجاد اعتماد و احترام متقابل، بینشی مشترک در مورد برنامه‌های آتی، مبادله مستمر اطلاعات، اهداف و فرهنگ مشترک و مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری می‌شود. (جدول شماره ۱)، تحول در روابط صنعتی سنتی و مدیریت منابع انسانی را که توسط گست (۱۹۹۵) ارائه شده است، نمایش می‌دهد.

فضای شکل­‌گیری استراتژی­های منابع انسانی

در این بخش، با بررسی رویکردهای مختلف، فضای شکل­‌گیری استراتژی منابع انسانی را تبیین خواهیم کرد. به طور کلی استراتژی منابع انسانی، در فضایی تعاملی شکل می­‌گیرد. تعامل میان رویکردهای بالا به پائین، و پائین به بالا در تدوین استراتژی از یک سو و تعامل میان رویکردهای مبتنی بر توانمندی­ها، و مبتنی بر بهره­‌مندی از فرصتهای محیطی از سوی دیگر، فضای کلی شکل­‌گیری استراتژی منابع انسانی را تشکیل می­‌دهد.

تعامل میان رویکردهای بالا به پائین و پائین به بالا، ناظر به این موضوع است که لازمه شکل­‌گیری استراتژی‌های اثربخش منابع انسانی، مشارکت مدیران منابع انسانی در کنار مدیران ارشد سازمان در تنظیم و تدوین استراتژی­های منابع انسانی است. چنین فضای همکاری، سبب آگاهی همه سطوح از الزامات مربوط به جهت‌‌گیری‌‌های استراتژیک سازمان و ویژگی­ها و اقتضائات منابع انسانی سازمان شده، در نتیجه تبیین اثربخش‌­تر استراتژی‌های منابع انسانی را امکان‌­پذیر می­‌سازد.

رویکرد بالا به پائین بدین موضوع اشاره می­‌کند که استراتژی منابع انسانی سازمان باید از استراتژی سازمان نشئت گرفته، انطباق عمودی بین آنها مشاهده شود. به بیان دیگر، استراتژی منابع انسانی باید جزئی از استراتژی سازمان باشد، به گونه­‌ای که از اجرای آن حمایت کند. (آرمسترانگ، ۱۳۸۴) از سوی دیگر مقتضیات و ویژگی­های منابع انسانی خود موجب شکل­‌گیری استراتژی­هایی تدریجی می­‌شوند. بدین ترتیب که شرایط حاکم بر منابع انسانی سازمان، در گذر زمان استراتژی­هایی نوظهور و بدون پیشینه را پدید می­‌آورند که نشئت گرفته از اقتضائات است.

ایجاد مناسب فضای ترسیم شده فوق، باعث تلفیق و همسوسازی استراتژی‌های منابع انسانی با استراتژی‌های سازمان و در نتیجه بهره‌برداری اثربخش از منابع انسانی سازمان می‌شود. کارکرد دیگر این تلفیق استراتژیک، ایجاد ارتباط و هماهنگی میان سیاست‌ها و فعالیت‌های منابع انسانی و استراتژی‌های سازمان است. در واقع وجود این ارتباط و هماهنگی از یک سو موجب تطبیق منابع انسانی با تحولات سازمانی شده، از سوی دیگر اجرای استراتژی‌های سازمان را امکان‌پذیر ساخته، اقدامات لازم برای تامین نیازمندی‌های اجرایی آن را در همه سطوح سازمان فراهم می‌سازد. (Kane & Palmer, 1995)

از سوی دیگر، فضای تعاملی دیگری بین دو رویکرد مبتنی بر منابع و توانمندی‌ها و رویکرد بهره‌­مندی از فرصتها وجود دارد. هدف اصلی از رویکرد مبتنی بر منابع بنا، به گفته بارنی (۱۹۹۱) ، توسعه قابلیت‌های استراتژیک است. این کار به واسطه ایجاد تناسب میان منابع و فرصتها و خلق ارزش افزوده از طریق تخصیص اثربخش منابع صورت می­پذیرد. همل و پاراهالاد (۱۹۸۹) بر این باورند که مزیت رقابتی در صورتی حاصل می­‌شود که سازمان بتواند منابع انسانی مناسبی را جذب کرده، یا توسعه دهد؛ به گونه­‌ای که امکان تسریع در یادگیری و به کارگیری آموخته­‌ها را نسبت به رقبا، برای سازمان پدید آورند.(آرمسترانگ، ۱۳۸۴)

در طرف مقابل، رویکرد مبتنی بر محیط قرار دارد که به استفاده از فرصتهای محیطی و تناسب میان استراتژی­های منابع انسانی با شرایط محیطی اشاره می­کند. در این رویکرد سازمان با تمرکز بر عوامل محیطی حاکم، اعم از وضعیت نیروی کار (از نظر تخصص، حقوق و دستمزد و غیره) الزامات قانونی، شرایط اتحادیه­‌ها و اصناف، و مواردی از این قبیل، استراتژی­های منابع انسانی سازمان را تدوین می‌کند.

معماری منابع انسانی

موثرترین عملی که مدیران منابع انسانی برای اطمینان از مشارکت استراتژیک خود می توانند انجام دهند، این است که یک سیستم اندازه گیری ایجاد کنند و تاثیر منابع انسانی را بر عملکرد شرکت نشان دهند. طراحی چنین سیستم اندازه گیری مستلزم آن است که مدیران منابع انسانی از منظری کاملا متفاوت به موضوع بنگرند و درک کنند که منابع انسانی چگونه می توانند نقش محوری در پیاده سازی استراتژی شرکت داشته باشند. با ایجاد و توسعه یک معماری استراتژیک منابع انسانی، درحقیقت همه مدیران در سازمان درک می کنند که افراد چگونه ارزش می آفرینند و فرایند ارزش‌آفرینی را چگونه باید اندازه گرفت.

بنیان استراتژی ارزش آفرینی منابع انسانی، یک زیرساخت مدیریتی است که استراتژی شرکت را می فهمد و می‌تواند آن را اجرا کند. معمولا از متولیان واحدهای منابع انسانی انتظار می رود که این فعالیت را رهبری کنند. این امر مستلزم رهاکردن جهت گیری سنتی و وظیفه ای از سوی بسیاری مدیران منابع و فهم گسترده نقش استراتژیک منابع انسانی، درشرکت است. اثربخشی مدیریت منابع انسانی، دو مؤلفه اساسی دارد: نخست مدیریت منابع انسانی تکنیکی که اصول منابع انسانی، مانند: جذب، جبران خدمت و پرداختها را ارائه می دهد. دوم مدیریت منابع انسانی استراتژیک که شامل ارائه آن خدمات در مسیری است که به طور مستقیم از اجرای استراتژی شرکت پشتیبانی می‌کند. بیشتر مدیران منابع انسانی در ارائه فعالیتهای سنتی یا تکنیکی بسیار کاردان هستند، اما در ارائه قابلیت‌های استراتژیک، خبرگی کمتری دارند.

شرکتهای پیشرو، بیشتر تمایل دارند متولیان منابع انسانی خود را در هر دو نقش سنتی و استراتژیک موفق ببینند. آنها همچنین یک سنجش جامع برای استفاده از اطلاعات غیرمالی برای کارکنان ایجاد کرده اند. درنهایت، شرکتهایی با سیستم موثر مدیریت منابع انسانی، عملکرد بسیار بالاتری از خود نشان داده اند: ترک خدمت کارکنان حدود نصف بوده، سرانه فروش چهار برابر بیشتر بوده و نسبت ارزش بازار شرکت به ارزش دفتری دارایی‌ها سه برابر بیشتر از شرکتهای با عملکرد ضعیف بوده است.

رفتارهای استراتژیک کارکنان نیز در کنار سیستم‌ها و عملیات منابع انسانی در شکل‌دهی معماری منابع انسانی شرکت، مهم است. منظور از رفتارهای استراتژیک، رفتارهای بهره‌ور کارکنان است که به طور مستقیم در خدمت اجرای استراتژی شرکت هستند. این رفتارها دو دسته هستند: رفتارهای اصلی که به طور مستقیم از شایستگی‌های اصلی رفتاری که توسط شرکت تعریف می‌شود، برمی‌خیزند و اساسا به موفقیت شرکت در همه سطوح و همه کسب و کارها توجه دارند؛ رفتارهای موضعی که در نقاط مهم زنجیره ارزش شرکت یا واحدهای کسب‌وکار، اساسی است. نمونه‌ای از این رفتارها می‌تواند مهارتهای فراتر از فروش باشد که در شعبه‌ای از یک بانک، مورد نیاز است.(بینش ،۱۳۸۸)

اجرایی کردن نقش استراتژیک منابع انسانی

مدل هفت مرحله ای برای اجرایی کردن نقش استراتژیک منابع انسانی این مدل به ما کمک می کند تا بتوانیم منابع انسانی سازمان را ( که داراییهای استراتژیک سازمان هستند) به شیوه ای اثر بخش مدیریت کنیم  (۲۰۰۳, et al,Becker)

گام اول  استراتژی سازمان را به طور واضح مشخص کنیم

در توسعه استراتژی، رهبر ارشد منابع انسانی، دیدگاههای اصلی را جمع آوری می کند و با تمرکز بر چگونگی اجرایی کردن استراتژی و تفکیک استراتژی به اجزای آن ( یعنی در قالب هدفهای عملیاتی و اجرایی ) می توانند مشخص کنند که چگونه می توان هدفهای سازمان را به کل سازمان ارتباط داد. برای مثال، فرض کنید استراتژی اصلی یک شرکت تولید اسباب بازی برای کودکان زیر ۱۰ سال و افزایش سهم بازار در فروش محصولات خود است. رهبر ارشد منابع انسانی وظیفه بخشهای مختلف شرکت را برای نائل شدن به این هدف مشخص می کند.

گام دوم ایجاد یک جایگاه شغلی برای منابع انسانی

زمانی که یک سازمان، استراتژی خود را مشخص می کند، نیروهای ماهری نیاز است که یک جایگاه شغلی ایجاد کنند تا مشخص شود منابع انسانی چگونه می‌توانند از آن استراتژی حمایت و پشتیبانی کنند. پس از تعیین وظایف بخشهای مختلف، هر بخش برای انجام وظایف خود به منابع انسانی متخصص در آن زمینه نیازمند است که در صورت عدم وجود چنین نیروی انسانی یا جایگاه شغلی، می‌بایستی این جایگاه شغلی یا نیروی انسانی تأمین شود.

گام سوم  رسم یک نقشه استراتژی

برای طراحی یک نقشه استراتژی برای سازمان، باید نگاهی دقیق به فرایندها، وظایف و هدفهای استراتژیک سازمان داشته باشیم و به پرسشهای زیر پاسخ گوییم. حال که وظایف بخشهای مختلف، منابع انسانی و جایگاههای شغلی مورد نیاز، مشخص و تأمین شد می توانیم یک نقشه استراتژیک رسم کنیم تا بوسیله آن بتوانیم به پرسشهای زیر پاسخ دهیم.

  1. کدامیک از هدفهای استراتژیک نسبت به دیگری برتری دارد؟
  2. عملکرد و وظیفه هر کارمند در رسیدن به هر یک از این هدفها چیست ؟
  3. موانع رسیدن به هر یک از این هدفها چیست ؟
  4. چگونه می توانیم فرایند رسیدن به این هدفها را در هر مرحله اندازه گیری کنیم‌؟
  5. آیا کارمندان موجود، مهارت دانش و آگاهی لازم را برای رسیدن به این هدفها دارند ؟
  6. در غیر این صورت چه کارهایی می‌بایستی صورت گیرد؟

گام چهارم  تعیین نیازهای منابع انسانی در نقشه استراتژی

در این گام با پاسخگویی به پرسشهای گام سوم (به وسیله نقشه استراتژیک)، می‌توانیم نیازمندیهای منابع انسانی را برای اجرای استراتژی مشخص کنیم. برای مثال ممکن است منابع انسانی شرکت برای رسیدن به هدف افزایش سهم بازار به گذراندن دوره های زیر نیازمند باشند:

  1. دوره های آموزشی فروش اینترنتی
  2. دوره هایی برای یادگیری اصول بازاریابی نوین
  3. دوره هایی برای آشنایی با فرهنگ مصرف کنندگان بازار جدید
  4. دوره های آموزشی کار با رایانه و … .

گام پنجم  همراستایی معماری منابع انسانی با استراتژی شرکت

توجه داشته باشیم که ویژگیهای منابع انسانی (از نظر: سن، تجربه کاری، دانش و … ) بایستی با استراتژی اصلی شرکت که در مثال ما افزایش سهم فروش است- هماهنگ و همراستا باشد.

گام ششم طراحی یک سیستم اندازه گیری و ارزیابی ویژگیهای منابع انسانی

 باید مکانیزمی را برای اندازه گیری تواناییها و ویژگیهای منابع انسانی در راه رسیدن به استراتژی اصلی سازمان طراحی کنیم تا بدین وسیله سهم هر یک از منابع انسانی در دستیابی به استراتژی اصلی مشخص شود و نیروهای ممتاز، از نیروهای ضعیف و زائد متمایز شوند.

گام هفتم  گام نهایی

در این مرحله با توجه به نتایج گام ششم و تعیین امتیازهای هر یک از منابع انسانی در راه رسیدن به استراتژی اصلی، می‌توانیم با یک مدیریت درست، نیروهای زائد را حذف، نیروهای ممتاز را تشویق و توانایی نیروهای ضعیف را ارتقا دهیم. مانند افزایش دوره های آموزشی تئوری و عملی فروش اینترنتی و کار با رایانه برای نیروهای ضعیف شرکت تولید اسباب بازی.

چرخه عمر سازمانها و ارتباط آن با مدیریت استراتژیک منابع انسانی

همان‌گونه که پیشتر گفته شد: مدیریت منابع انسانی بایستی دریابد که سازمان در کجای چرخه عمر قرار دارد تا متناسب با آن آموزشهای لازم را برای منابع انسانی ارائه دهند و از نیروی متناسب با آن مرحله چرخه عمر سازمان، استفاده کنند.

مرحله اول ( نطفه)  : در این مرحله، سازمان تازه در حال شکل گرفتن است و هنوز نقش مدیریت منابع انسانی ظاهر نشده است.

مرحله دوم ( طفولیت): در این مرحله حوزه های تخصصی رشد می کنند و ساختارهای رسمی سازمان به تدریج شکل می گیرد و نقش مدیریت منابع انسانی که وظایف مربوط به استخدام آموزش و پرداخت حقوق و مزایا را باید انجام دهد، ظاهر می شود. در این حالت خلاقیت و نوآوری منابع انسانی کم کم رنگ پیدا می‌کند.

مرحله سوم ( رشد سریع)  : در این مرحله نقش مدیریت حرفه ای ظاهر می‌شود و لزوم توجه به برخوردهای حرفه‌ای به مدیریت منابع انسانی اهمیت پیدا می‌کند. در این مرحله کار آفرینی منابع انسانی نقش پر رنگی می‌یابد.

مرحله چهارم ( بلوغ)  : در این مرحله تنوع وظایف، نوعی تمرکز و بخش‌بندی‌های منطقه ای را ایجاب می کند و در نتیجه نقش مشارکتی و آموزشهای کار با گروه و فعالیتهای گروهی برای منابع انسانی دارای اهمیت می‌شود.

مرحله پنجم (تکامل): این مرحله را یکپارچگی استراتژیک می نامند. در این مرحله امور به خوبی پیش می رود. در این مرحله خلاقیت، ابتکار و نوآوری منابع انسانی اهمیت زیادی پیدا می کند تا از ورود سازمان به مراحل بعدی که مرگ را در پی دارند، جلوگیری شود.

مرحله ششم ( ثبات): این مرحله نخستین دوره پیری در چرخه حیات سازمان است و شرکت به تدریج قابلیت انعطاف خود را از دست می دهد. در این مرحله بایستی به کارکنان بخش تحقیق و توسعه توجه بیشتری شود. همچنین کار آفرینی منابع انسانی نیز دوباره بیش از پیش نمود می‌یابد.

مرحله هفتم ( اشرافیت) : از مشخصه های این دوره، کاهش قابلیت انعطاف نسبت به مرحله پیش، رواج امور تشریفاتی و القاب هستند. در این مرحله کارکنانی که یادگیری مستمر داشته اند، نقش مهم و کلیدی دارند.

مرحله هشتم ( بوروکراسی اولیه):

 از مشخصه های این دوره عبارتند از :

  1. سوءظن سازمان را فرامی گیرد.
  2. مدیران به جای رفع مشکل به دنبال مقصر هستند.
  3. به مشتری مثل یک مزاحم نگریسته می‌شود.
  4. همه انرژی سازمان برای حل تضادها و کشمکشهای داخلی به کار می‌رود.

ویژگیهای برجسته منابع انسانی در این مرحله نیز مانند مرحله پیشین است؛ به علاوه کار آفرینی به میزان خیلی زیاد.

مرحله نهم ( بوروکراسی و مرگ) : در این مرحله فعالیتهای سازمان به پایین ترین حالت خود می‌رسد و هیچ گونه پیوستگی در کارها وجود ندارد. سازمانی که به این مرحله از عمر خود برسد، مطمئنا به کارکنان خود به عنوان یک منبع استراتژیک نگاه نکرده، اهمیت آنها را درنیافته، درنتیجه عملا می توان گفت منابع انسانی خود را از دست داده است و آنهافقط حضور جسمی در سازمان دارند.

مدیریت منابع انسانی بایستی با آموزشهای مداوم و یادگیری مستمر برای نیروی انسانی، آنها را به گونه ای چند منظوره ومنعطف سازد که برای رویارویی با مشکلات هر مرحله از عمر سازمان، آمادگی داشته باشند.

حال که دریافتیم منابع انسانی تا به این اندازه برای یک سازمان حیاتی، استراتژیک و مهم هستند، باید برنامه ای منظم و دقیق برای تعالی، پیشرفت، ارتقا و توسعه این منبع استراتژیک تهیه کنیم و واژه‌هایی چون توانمند سازی، مشارکت کارکنان، یادگیری مستمر، چرخش شغلی، غنی سازی شغلی، توسعه شغلی، کارت امتیاز منابع انسانی، همه ابزارهای تحقق این هدف‌اند که در ادامه به توضیح کارت امتیاز منابع انسانی می‌پردازیم.

مدل SWOT

تحلیل SWOT علاوه بر اینکه مدل تکمیل شده و توسعه یافته مدل‌های تدوین استراتژی ذکر شده به ویژه مدل خط مشی هاروارد،‌مدل BCG (با لحاظ کردن دو عامل درونی و بیرونی یعنی موقعیت رقابتی و نرخ رشد صنعتی) و مدل GE (با لحاظ کردن عوامل متعدد درونی و بیرونی در قالب سهم بازار و جذابیت صنعت) بود خود به یک پایه مهم در مدل‌های بعدی تبدیل شد. براساس مدل SWOT که شبیه ماتریس استراتژی اصلی است، هر سازمان در هر وضعیتی که باشد روی یکی از خانه‌های متعلق به ماتریس استراتژی‌های اصلی قرار می‌گیرد. در مدل SWOT محور Xها به فرصت‌ها و تهدیدها و محور Yها به قوت‌ها و ضعف‌ها اختصاص می‌یابد. براساس آنچه در شکل  ۱ آمده است فرصت‌های محیطی سازمان روی محور xها قسمت راست با اعداد مثبت، تهدیدها روی محور Yها قسمت چپ با اعداد منفی، نقاط قوت، روی محور Yها و قسمت بالا با اعداد مثبت و نقاط ضعف قسمت پائین روی محور Yها با اعداد منفی قرار گرفته و پس از مشخص شدن ین ابعاد درونی و بیرونی جایگاه سازمان دریکی از خانه‌های ۱ تا ۴ قرارمی‌گیرد.خانه ۴ به استراتژی‌های توسعه یا تهاجم، خانه ۲و ۳ استراتژی‌های ادغام یا ثبات و خانه ۴ استراتژی‌های کاهش یا دفاعی اختصاص می‌یابد

این مدل گرچه ابعاد درونی و بیرونی سازمان را مدنظر قرار می‌دهد لیکن به لحاظ اجرایی مکانیسم مشخصی ارایه نداده و روش آن غیر کمی و مبتنی بر ذهنیت است. در هر حال به لحاظ طرح محیط در تدوین استراتژی و محدود شدن به عوامل خاصی که در مدل‌های BCG و GE آمده است دست مدیران را باز گذاشته و از این نظر منطقی‌تر به نظر می‌رسد اما مشخص نیست براساس کدام شاخص‌های کمی و ارزیابی آن‌ها یک سازمان در خانه ۱ یا ۲ و ۳ و ۴ قرار می‌گیرد. (برایسون، ۱۳۸۱، ص ۳۵)

چشم انداز

چشم انداز یا دورنما، توصیفی است از شرایط آینده سازمان و به عبارت دیگر ، تصویری است از وضعیت سازمان ، زمانی که به اهداف و استراتژی های خود دست یافته باشد . بدین ترتیب توجیهی روشن ، مشخص و قابل دفاع از اینکه چرا و چه انتظاری از سازمان می رود حاصل می شود و امکان موفقیت سازمان با تصویر روشنی که از آینده آن بدست می آورند محتمل تر خواهد شد . از طرف دیگر توافق به آینده سازمان ، همه نیروهای مجموعه را همسو و هم جهت ساخته ، آرمان مشترکی را بین اعضاء مجموعه فراهم می سازد . .(دیوید،۱۳۸۲)

استراتژی

استراتژی را “گاهی به عنوان «راه و روش رسیدن به اهداف» تعریف می نمایند. طبق این تعریف، استراتژی هم راه و هم روش یا چگونگی دستیابی به اهداف را باز گو می کند در حالی که اهداف مسیر حرکت را مشخص می سازند.(دیوید،۱۳۸۲)

ارزشها

ارزشهای سازمانی زیربناهای فرهنگ سازمانی می باشند . یعنی چیزی که شرط بقا و رشد سازمان است و بعبارت دیگر اصول و راهنمای سازمانها بوده و بعنوان رهنمودهایی جهت تصمیم گیری ها و رفتار در سازمان مورد توجه قرار می گیرند . ارزشها همان بایدها و نبایدهای سازمان هستند که آرمانها و ماموریت سازمان بر مبنای آنها تدوین می شوند و چشم انداز مطلوب سازمان در این راستا شکل می گیرد. (فقهی،۱۳۸۴)

نقطه قوت

موردی است که سازمان در صورت انجام یا داشتن آن از امتیاز مثبت و توانایی قابل ملاحظه ای برخوردار خواهد شد.(دیوید،۱۳۸۲)

نقطه ضعف

موردی است که سازمان در صورت انجام یا داشتن آن از امتیاز منفی و عدم توانایی برخوردار خواهد شد.(دیوید،۱۳۸۲)

فرصت

پتانسیل نهفته ای است که بهره گیری از آن سازمان را در جهت مثبت رشد خواهد داد و استفاده از آن مزایای قابل ملاحظه ای برای سازمان خواهد داشت . بعبارت دیگرمنفعت بالقوه ای است که عوامل بالفعل شدنش هنوز بوجود نیامده است.(دیوید،۱۳۸۲)

تهدید

برعکس فرصت، عاملی است که مانع حرکت، رشد و بالندگی سازمان می شود. بعبارت دیگر ضرر بالقوه ای است که عوامل بالفعل شدنش هنوز به وجود نیامده است.(دیوید،۱۳۸۲)

برای تهیه ی ماتریس SWOT هشت مرحله باید طی شود:

  1. تهیه فهرستی از فرص تهای عمده محیط خارجی سازمان
  2. تهیه فهرستی از تهدید های عمده ی محیط خارجی سازمان
  3. تهیه فهرستی از نقاط قوت عمده ی داخلی سازمان
  4. تهیه فهرستی از نقاط ضعف عمد هی داخلی سازمان.
  5. مقایسه ی نقاط قوت داخلی با فرصت های خارجی و وارد کردن نتیجه، در گروه استراتژی های SO
  6. مقایسه ی نقاط ضعف داخلی با فرص ت های خارجی و وارد کردن نتیجه، در گروه استراتژی های WO
  7. مقایسه ی قوت های داخلی با تهدید های خارجی و وارد کردن نتیجه، در گروه استراتژی های ST
  8. کاهش ضعف های داخلی و پرهیز از تهدید ها خارجی

ماتریس SWOT

ردیف استراتژی پیشنهادی  نقاط قوت
۱          افزایش ظرفیت و امکان جذب نیرو برای مشاغل تخصصی و کارشناسی
۲          بهره گیری بیش تر از امکانات، ب همنظور جذب و گزینش نیروهای تحصی ل کرده ی مورد نیاز
۳          ایجاد بستر اطلاعاتی و ارتباطی مناسب، به منظور معرفی سازمان و جذب نیروی انسانی شایسته
۴          معرفی بیش تر مشاغل تخصصی و کارشناسی سازمان به داوطلبان استخدام
۵          ایجاد بستر مناسب، به منظور اجرای فرایندهای اصولی آموزش درآموزش های بدو خدمت
۶          استفاده از نیروهای داخلی، به منظور یافتن و معرفی نیروهای کیفی واجد شرایط
۷          معرفی بیش تر نقش سازمان در اقتصاد کشور، به منظور جذب مدیران با تجربه و متخصص
۸          بهره گیری از روش های اصولی، علمی و نوین جذب و گزینش، در فرایند استخدام
استراتژی داخلی   نقاط قوت
۱          وجود مرکز آموزش ضمن خدمت در سازمان
۲          استفاده از اساتید مجرب برای آموزش کارکنان
۳          سابقه، حجم و تنوع برنام ههای آموزشی سازمان
۴          تلاش در جهت استفاده از فنآوری جدید آموزشی
۵          وجود نگرش مثبت مدیریت سازمان به آموزش کارکنان
۶          وجود امنیت شغلی برای کارکنان تمام وقت
۷          وجود مشارکت گروهی بین کارکنان
۸          ارائه خدمات رفاهی به کارکنان
۹          وجود روابط مثبت رسمی و غیررسمی بین کارکنان و مدیران
۱۰     تنوع سازوکار جبران خدمات در سازمان
۱۱     وجود سیستم رسیدگی به شکایات کارکنان
استراتژی پیشنهادی نقاط ضعف
۱          ایجاد سازوکار لازم، به منظور اجرای برنامه های آموزشی مناسب توجیهی در بدواستخدام
۲          تدوین و اجرای مقررات مشخص، به منظور جلوگیری از چرخش غیرضروری درمشاغل
استراتژی داخلی  نقاط ضعف
۱          عدم اجرای ضوابط مشخص برای توزیع عادلانه ی امکانات رفاهی
۲          عدم تناسب در سطوح سنی، شغلی و سنواتی
۳          فقدان نظام ارتقای شغلی مبتنی بر بهره وری
۴          فقدان نیاز سنجی در اجرای برنام ههای آموزشی
۵          عدم تناسب بین شغل و شاغل
۶          فقدان نظام جامع ارزشیابی نیروی انسانی
۷          کمبود مشاوران متخصص و کارآمد در امور پرسنلی
۸          فقدان نظام پرداخت عادلانه و متناسب با توانمندیها و تخصص منابع انسانی
۹          عدم توجه کافی به نیازهای آموزشی در برنام ههای آموزشی
۱۰     فقدان تحصیلات و تخصص لازم و مربوط با شغل
۱۱     کمبود کارشناسان مجرب و کارآمد در خصوص تجزیه و تحلیل مشاغل
۱۲     ابهام در مؤلفه های فرهنگ سازمانی از قبیل میل به تغییر، مشارکت، خلاقیت، نوآوری و…
۱۳     عدم اعتقاد و باور لازم در میان مدیران میانی و پایه، نسبت به برنامه ها ی تحول اداری
۱۴     پایین بودن حقوق و مزایای کارکنان در مقایسه با سایر سازمانها
۱۵     وجود فاصله ی زیاد بین مدیران ارشد، میانی، عملیاتی و کارکنان
۱۶     انتصاب افراد بدون توجه به آموزش های کاربردی
۱۷     فقدان نظام پرورش و تربیت مدیران و کارکنان
۱۸     نظام مند نبودن سیستم پاداش بر مبنای عم لکرد
۱۹     فقدان سیستم برنامه ریزی نیروی انسانی از قبیل مسیر شغلی، برنام هریزی جانشینی و…
۲۰     فقدان ضوابط لازم برای جابه جایی مدیران
استراتژی  پیشنهادی تهدیدات
۱          استفاده از آموزش های تخصصی لازم، به منظور اصلاح باورها و ا عتقادات منفی

مدیران سنتی

۲          پوشش و جبران محدودیت های ناشی از نظام هم آهنگ حقوق و دستمزد کارکنان ومقررات دولت
۳          ایجاد بستر مناسب، به منظور آگاه سازی مدیران سنتی دراستفاده از فن آوری های جدید جذب
استراتژی  تهدیدات
۱          وجود نظام هم ترازی در دولت و پایین بودن حقوق در مشاغل کارشناسی سازمان
۲          اطلاع رسانی نامناسب رسانه های گروهی در مورد فعالیت های سازمان
۳          عدم تناسب حقوق و مزایای پرداختی به کارکنان به نسبت فعالیتها و درآمدها
۴          عدم انطباق نیاز های روزافزون با امکانات سازمان
۵          فقدان شایسته سالاری در کشور و سرایت آن به سایر سازما نها
۶          فقدان مقررات لازم برای پرداخت حق بهره وری به کارکنان
۷          متغیر بودن شرایط اقتصادی کشور
۸          تعدد و ب یثباتی قوانین و مقررات و بخ شنامه ها
۹          کاهش مستمر قدرت خرید کارکنان
۱۰     تغییر مستمر قوانین و مقررات نیروی انسانی در دولت
۱۱     وجود مراکز آموزشی و توسع هی منابع انسانی در جامعه از قبیل ها مراکزآموزش عالی
استراتژی فرصتها
۱          تأثیر مثبت فرهنگ غنی اسلامی در رفتار کارکنان
۲          توجه سازمان به استفاده از فناوری روز برای افزایش بهره وری کارکنان
۳          امکان بهره گیری از منابع مالی خارج از سازمان برای تأمین نیروی انسانی
۴          نگرش مثبت دولت به بحث توسع هی منابع انسانی
۵          توجه به نظام شایسته سالاری در کشور
۶          بحران مسکن در جامعه و واکنش مثبت سازمان در مقابله با این بحران
۷          پایین بودن امنیت شغلی در بخش خصوصی

هدفهای مهم دانشگاه پیام نور

  1. همگانی کردن آموزش عالی و ارتقای سطح علمی و فرهنگی جامعه
  2. تسهیل دسترسی برابر فرصتهای آموزش عالی همه وقت
  3. کاستن از محدودیتها و فراهم آوردن امکان ادامه تحصیلات دانشگاهی برای علاقه مندان، به ویژه در مناطق محروم.
  4. فراهم آوردن زمینه استفاده از امکانات بالقوه، که در نظام آموزشی متعارف کمتر به کار گرفته می­‌شود.
  5. تربیت بخشی از نیروهای متخصص مورد نیاز جامعه
  6. اهتمام به گسترش مرزهای دانش، به منظور دستیابی به نظریه‏های جدید علمی و تولید علم
  7. مشارکت در حل معضلات اجتماعی
  8. فراهم آوردن امکان دسترسی ایرانیان مقیم خارج از کشور و فارسی زبانان و علاقه مندان به جمهوری اسلامی به آموزشی عالی در اقصی نقاط عالم

وظایف اصلی دانشگاه پیام نور

  1. پذیرش و آموزش دانشجو در کلیه مقاطع تحصیلی (دکتری، کارشناسی ارشد، کارشناسی و کاردانی)
  2. ایجاد زمینه برای ادامه تحصیل افرادی که در نظام آموزشی متعارف به سادگی امکان‏پذیر نیست.
  3. ایجاد و به کارگیری نظام آموزش نیمه حضوری مجازی و آموزش از راه دور رادیو وتلویزیونی
  4. ایجاد زمینه مساعد برای ارتقای دائمی و به هنگام کردن سطح دانش نیروهای کارآمد جامعه.
  5. ایجاد زمینه ‏های مناسب برای دستیابی به دانشهای جدید و تولید علم
  6. گسترش سطح دسترسی به آموزش عالی در اقصی نقاط جهان به خصوص برای ایرانیان و فارسی زبانان علاقه­ مندان به جمهوری اسلامی
  7. همکاری در ایجاد زمینه ‏های مناسب برای مشارکت همگانی در توسعه فرهنگی جامعه و گسترش کمی و کیفی آموزش عالی
  8. توجه به خروجی های استراتژیک تحقیقات، پایان نامه ها در مقاطع کارشناسی ارشد و دکتری، مقاله های خروجی، پرسشنامه ها و تحلیل های استراتژیک

برنامه های آتی دانشگاه  پیام نور  در بعد بین المللی

  1. پذیرش دانشجوی دانشگاه مجازی به زبان فارسی
  2. راه‏ اندازی پیام‏نور رادیو و تلویزیونی و توسعه آموزش عالی
  3. توسعه همکاریهای بین دانشگاهها و تربیت دانشجوی تحصیلات تکمیلی
  4. پذیرش دانشجوی بدون کنکور در واحدهای برون مرزی، مناطق آزاد تجاری
  5. ایجاد شعبات دانشگاه در خارج از کشور با همکاری دانشگاههای خارجی

 برنامه های ارتقای کیفی دانشگاه پیام نور

  1. توسعه و گسترش و ارتقای دوره های تحصیلات تکمیلی
  2. بازبینی کتب و تحول محتوایی کتب در راستای برنامه ریزی درسی رشته­ها و گرایشهای تحصیلی در مقطع کارشناسی دانشگاه
  3. جذب کادر علمی تمام وقت و غیر تمام وقت و ارتقای سطح تحصیلات و مرتبه دانشگاهی آنها
  4. اصلاح آیین نامه های آموزشی، پذیرش و انتقال دانشجو و آیین نامه فعالیتهای علمی استادان
  5. اصلاح نظام مدیریت در دانشگاه پیام نور
  6. هویت بخشی به دانشجویان و اعضای خانواده پیام نور و اعتلای نام دانشگاه پیام نور در جامعه علمی فرهنگی کشور
  7. تلاش برای ایجاد فضایی معنوی تر برای دانشگاهها و تحولات بلند مدت معرفتی ـ فرهنگی دانشگاه از طریق تحول محتوایی در  رشته های علوم اجتماعی و انسانی.
  8. معیار سازی آزمونهای ورودی و امتحانات دانشجویان دانشگاه و کاهش عوارض اجرای آزمونهای غیرمعیار

برنامه های توسعه کمی دانشگاه پیام نور

  1. استفاده از ظرفیتهای آموزش عالی قابل استفاده و اشباع نشده بخش دولتی، اعم از مراکز آموزشی وابسته به دستگاههای اجرایی و دانشگاههای دولتی و بخش خصوصی قابل دسترسی، برای توسعه برنامه­های دانشگاه پیام­نور
  2. توسعه ظرفیت آموزش الکترونیکی و تکمیل دانشستان در مقام مکمل نظام آموزش نیمه حضوری دانشگاه پیام نور و برپایی دانشگاه مجازی پیام نور
  3. استفاده از قابلیتهای رادیو و تلویزیون و ماهواره برای آموزش رشته های عمومی دانشگاه
  4. ایجاد و گسترش رشته های جدید علمی در کشور
  5. توسعه دوره های رشد و تربیت مدیران مورد نیاز کشور
  6. گسترش مراکز بین المللی و مرزی پیام نور در مناطق آزاد، مناطق مرزی و شعبات خارج از کشور
  7. ایجاد دوره ها و مقاطع تحصیلی ویژه برای سایر دانشگاههای دنیا در حوزه های زبان و ادبیات فارسی، فلسفه و الهیات
  8. سازماندهی برای ایجاد دانشگاههای نیمه حضوری استانی
  9. برنامه ریزی درسی در مقطع کارشناسی، بر مبنای الگوی چند بخشی پودمانی به منظور اجرای اقتصادی برنامه­ها و تسهیل دسترسی همگانی به آموزش عالی در اقصی نقاط کشور
  10. تأمین منابع مالی مورد نیاز برای طرحهای توسعه­ای ، امور جاری دانشگاه و مدیریت مالی بر آن.

نتیجه گیری

 همان طور که اشاره شد، در سال های اخیر، نیروی انسانی در سازمانها جایگاه محوری پیدا کرده است و منابع انسانی، عاملی استراتژیک در هرسازمان به شمار می آید . نظام مدیریت منابع انسانی در هر سازمان، باید بتواند خود را با تغییرات و تحولات مستمر محیطی هماهنگ نماید . مدیریت استراتژیک منابع انسانی می تواند ، با ایجاد هم آهنگی بین استراتژی های سازمان و خط مشی های منابع انسانی، امکان بهره برداری بهینه از فرصت ها و پیش گیری از تهدیدهای احتمالی را فراهم کرده و سازمان را در جهت مزیت های رقابتی کمک کند.

فهرست منابع و مأخذ:

  1. ابطحی،سیدحسین ، عرب ، محبوبه، مدیریت استراتژیک منابع انسانی، پنجمین کنفرانس بین المللی مدیریت ، تهران ،۱۳۸۶.
  2. آرمسترانگ، مایکل: مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ترجمه سید محمد اعرابی، داود ایزدی، دفتر پژوهش­های فرهنگی، ۱۳۸۴.
  3. آرمسترانگ، مایکل: مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ترجمه سید محمد اعرابی، داود ایزدی، دفتر پژوهش­های فرهنگی، ۱۳۸۴.
  4.  اسفندیار سعادت، مدیریت منابع انسانی ،انتشارات سمت ،۱۳۷۹
  1. دسلر، گری، مدیریت منابع انسانی، ترجمه پارسائیان و اعرابی، دفتر پژوهش های فرهنگی، ۱۳۷۸.
  1. سرمد، زهره ، بازرگان، عباس و حجازی، الهه« روشهای تحقیق در علوم رفتاری » نشر پارسا،تهران، ۱۳۷۶، چاپ سوم
  2. قلی پور، ۱۳۸۵، احمد رضا،تدوین استراتژی مدیریت منابع انسانی یک شرکت تولیدی با مدل SWOT،چهارمین کنفرانس بین المللی مدیریت.
  3. میرسپاسی، امیر، مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار، تهران ، انتشارات میر، ۱۳۸۱.
  1. Becker,Briane , Huselid,Mark A and Ulrich,Dave , HR Scorecard , Harvard Business School Press , Boston , 2003
  2. Business Fundamentals, Managing Human Resources, Harvard Business School, 2002.
  3. Dessler, Gary, Human Resource Management, Prentice Hall, 2005.
  4. Truss , Catherine and Gratton , Lynda , Strategic Human Resource , Management , The International Journal of HRM , 1994. NO 43.
  5. Wright , P and Macmahon , G ,Theoritical Perspective for SHRM ; Journal of Management , 1992 , NO 18.